Проекты по маркетингу как управление производством

Иногда просто удивительно, насколько может измениться подход к привычной работе только потому, что мы посмотрели на ситуацию немного под другим углом. Мы начинаем принимать решения и действовать совершенно по-другому, иногда диаметрально противоположно сложившимся правилам.

Вот также произошло с одним из наших маркетинговых проектов. Мы просто решили подойти к управлению проектом с точки зрения управления производством. А значит и метод управления должен стать не проектным, а производственным. В чем основное отличие этих методов?

При управлении проектом мы отслеживаем сроки выполнения задач, стараясь не допустить их отставания и завершить весь проект в назначенный срок, управляя ресурсами. А управляя производством, мы имеем фиксированное время обработки каждого изделия (или партии) и стараемся выдерживать нужный для выполнения всего заказа ритм работы, ориентируясь на возможности «узкого места» (ограничения). Ну, а теперь все по-порядку, что же мы изменили в управлении этим проектом.

Так получилось, что описываемый проект был практически полным аналогом, за исключением некоторых незначительных изменений, уже проводимого нами три года назад проекта. И хотя тот факт, что мы повторно получили заказ, говорит об успешном завершении того проекта, нам очень не хотелось повторения тех проблем, с которыми мы столкнулись в прошлый раз.

В основном, проблемы были связаны с постоянными авралами, в результате которых приходилось срочно подключать дополнительные ресурсы, потому что иногда в день необходимо было провести более 80 встреч, при плане в 19. Причем, в начале проекта встречи практически не проводились из-за переноса встреч с компаниями на более позднее время.

Заказчик прислал календарный план проекта с точными количественными показателями по каждой задаче.

Если отбросить вспомогательные задачи и наличие 3-х контрольных точек, то зависимость между задачами в проекте выглядит так:

Баз данных требовалось несколько, где компании разбиты по разным профилям, т. е. сгруппированы по интересующих заказчика сегментам рынка. Например, профиль — продажа мебели, профиль — дом, сад, огород, и т.д., всего 18 профилей.

Анкет телемаркетинга, т.е. тех, кто согласится ответить на вопросы по телефону, требовалось примерно в два раза больше, чем встреч-презентаций, где в компанию приезжал интервьюер и проводил презентацию продукции в соответствии с профилем. В итоге, нужно было набрать определенное количество компаний, согласных участвовать в двухдневном мероприятии, в ходе которого будет возможность заключить максимальное количество договоров между компаниями.

По опыту предыдущего проекта было известно, что время на создание базы данных для начала задачи телемаркетинга требовалось не так много. В ходе проекта базу можно пополнять, согласовывая с заказчиком. Поэтому данную задачу можно рассмотреть как производственный склад материалов (компаний), который просто требуется вовремя пополнять.

А задача по проведению мероприятия вообще является отдельным мини-проектом, который связан с предыдущими задачами только тем, что может совсем не состояться, если не будут качественно выполнены предыдущие задачи. А значит, можно представить, что после встречи-презентации компания попадает на «склад готовой продукции», так же как на производстве, работающем на склад. Перерисовываем теперь диаграмму немного по-другому:

В таком виде уже нет сомнений, что это прямая аналогия с производством. Чтобы эффективно управлять производством нужно сначала определить ограничение, от которого зависит скорость потока на производстве. А затем построить работу так, чтобы максимально использовать это ограничение и подчинить все остальное работе этого ограничения.

В нашем случае ограничением стали интервьюеры, способные качественно проводить встречи-презентации. В ходе предыдущего проекта приходилось привлекать до 30 интервьюеров. В этом проекте было решено использовать не более 7 человек, но выбрать самых лучших, имеющих свой транспорт и доступных в любое время. По факту оказалось, что пяти постоянно работающих человек вполне достаточно, а 2 человека привлекались периодически.

Мы исходили из того, что один интервьюер может в день провести 3-4 встречи-презентации. Значит, чтобы проводить требуемые 19 встреч в день достаточно 6 человек, но чтобы обеспечить буфер на всякие непредвиденные ситуации было решено назначать по 21 встречи в день и распределять их между 7 интервьюерами.

Для того, чтобы подчинить всю работу максимальному использованию ограничения, потребовалось принять ряд дополнительных правил:

1. Работа телемаркетологов каждый день заканчивается только тогда когда назначена 21 встреча на следующий день.
2. Назначать встречи с учетом времени на саму презентацию и время на дорогу. Для этого вывешивались листы, где наглядно отображалось время, уже занятое встречами по каждому интервьюеру, выделяя каждого разным цветом. Это серьезно помогало телемаркетологам при разговоре назначать время для встречи, стараясь равномерно распределить работу интервьюера на день.
3. Все телемаркетологи должны работать в одной базе, где каждой компании присвоен уникальный номер, профиль и назначен конкретный человек, который работает с этой компанией. Во время прошлого проекта требовалось достаточно много времени по объединению информации от нескольких телемаркетологов, и это приводило к дополнительным ошибкам.

Важным критерием для управления производством является длительность производственного цикла. Производственный цикл представляет собой календарный период времени от момента запуска сырья и материалов в производство до полного изготовления готовой продукции. Длительность цикла была рассчитана и составила 4 дня, хотя в ходе проекта она уменьшилась до 3 дней. Для того, чтобы длительность цикла, а значит и ритм работы ограничения не увеличивался, телемаркетологам было дано жесткое указание — назначать встречу не позднее, чем на третий день от момента, когда был сделан первый звонок в компанию (взято со «склада материалов»). По факту, в подавляющем большинстве случаев удавалось договориться на встречу на следующий день, но иногда через день, тем самым цикл практически составил 3 дня.

Таким образом, мы могли вовремя реагировать на необходимость пополнения «склада материалов», т. е. искать дополнительные базы данных компаний по «отстающим» профилям.

Что мы получили в итоге такой организации работы:

1. Не было ни одного аврала и даже случившаяся в городе экологическая катастрофа, которая вычеркнула целый рабочий день, никак не сказалась на результатах. Мы легко проходили все контрольные точки с большим запасом.
2. Необходимое количество встреч-презентаций и анкет было сделано и сдано на 4 дня раньше присланного заказчиком графика. На прошлом проекте нам приходилось доделывать эту работу уже во время окончательного мероприятия.
3. Директор практически не отвлекался на этот проект. В ходе прошлого проекта ему приходилось часто вмешиваться в работу и улаживать серьезные вопросы с заказчиком.

Сегодня, после получения таких успешных результатов, мы планируем все проекты, связанные с большим потоком повторяющихся задач, проводить по разработанной методике. Это не просто способ вовремя и качественно сделать работу, но и в ходе проекта легко, без суеты управлять процессом.

Услуги АРБ-Консалтинг в управлении маркетингом

Услуги по проведению маркетинговых исследований
Услуги по разработке коммерческого предложения, точнее, предложения ценности.