Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Можно ли что-то сделать, чтобы обучение персонала всегда давало результат с точки зрения бизнеса?
- Чему обучать персонал?
- Какой именно персонал обучать?
- Имеет ли смысл обучать персонал вообще?
- Можно ли что-то сделать, чтобы обучение всегда давало результат с точки зрения бизнеса?
Вот на такие сложные вопросы нужно найти правильные ответы руководителю службы персонала. Как обычно он это делает?
Обычный подход
Службы предприятия, которые испытывают потребность в обучении, подают соответствующие заявки. Ведь они знают ситуацию на местах. Они находятся на передовой и видят, каких знаний и навыков не хватает. То есть у нас сразу есть ответы на все важные вопросы. Мы знаем, кого и чему обучать. Поэтому дело HR директора – принять заявку, внести ее в план обучения, утвердить общий бюджет, уточнить требования к обучению и подобрать соответствующего тренера или учебный центр.
Что в результате мы имеем на выходе?
Имеем ли мы какие-то результаты с точки зрения всего предприятия (увеличение прибыли, увеличение продаж, сокращение издержек, увеличение оборачиваемости)? Согласитесь, что не всегда. Иногда имеем увеличение результатов сразу после обучения и возврат к старым результатам, через какое-то время.
О чем это говорит? На мой взгляд, это говорит о том, что повышение квалификации персонала не имеет на данном рабочем месте в конкретных условиях нашего предприятия никакого значения. Существуют какие-то общесистемные факторы нашего предприятия, которые не дают использовать повышение квалификации в полной мере. Значит, мы неправильно определили «когда» и «кого учить». Особенно в том случае, если результаты на некоторое время возрастали после обучения. Почти всегда система имеет ограничение в каком-то другом месте и не дает возможность реализовать результаты конкретного обучения в конкретное время на конкретном рабочем месте.
Рассмотрим пример
Мы приняли решение обучить менеджеров по продажам работе с дебиторской задолженностью. Почему? Потому что у нас большие проблемы с дебиторской задолженностью. Клиенты подолгу не оплачивают наши счета. Наши менеджеры не находят аргументов, чтобы заставить их сделать это. У нас большие проблемы со средствами на счетах, мы не имеем возможности вовремя закупить сырье.
И вот мы обучили менеджеров по продажам, они начинают грамотно обставлять сделки и добиваются некоторого сокращения дебиторской задолженности. Но клиенты по-прежнему сталкиваются с задержками в выполнении их заказов с нашей стороны. Они не чувствуют своей обязанности выполнять условия по своевременности оплаты, и ищут возможность переключиться на другого поставщика. И все возвращается на круги своя. Нам все труднее не только получить своевременную оплату, но и вообще удерживать клиентов. Мы делаем вывод: «учеба не дала никакого результата».
В следующий раз мы решаем, что менеджеры недостаточно активны в привлечении клиентов. Мы находим лучшего специалиста, и он проводит им отличный тренинг. С записью на видео и разбором техник общения. Некоторое время менеджеры работают с удвоенной активностью, и даже получают положительные сдвиги в результатах. Но их активность не подкрепляется способностью всей организации выполнять свои обязательства и все возвращается на исходные позиции. Учеба не дала никакого результата.
По-моему, вывод всем должен быть понятен.
Прежде, чем обучать сотрудников, надо убедиться, что это обучение даст результат.
То есть недостаток обучения на конкретном месте должен быть реальной причиной недостижения результатов всей организацией.
Персонал безынициативен, безответственен и сопротивляется новому?
Развитие организации или бизнеса связано с тем, как в компании делаются дела и как в компании мыслят. То есть с культурой. Можно сказать, что культура – это операционная система бизнеса. Если операционная система устарела или дает сбои, бизнес будет тормозить в своем развитии. Если в компании внедряются какие-то новые подходы (программное приложение), а культура (операционная система) ему не соответствует, новые подходы могут «не взлететь». Мы занимаемся развитием организационной культуры.
УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИВот еще выводы, менее очевидные, но не менее правильные
- Мы не способны интуитивно определять ограничение нашей организации, а, следовательно, и потребность в обучении.
- Руководитель подразделения видит деятельность организации однобоко, и не способен правильно определить необходимость в обучении с точки зрения всей организации.
- Для принятия правильного решения об обучении персонала топ-менеджменту компании необходимо владеть инструментом системного анализа, позволяющим определить основной ограничивающий фактор организации.
- Пока не определено ограничение организации, потраченные на обучение средства, скорее всего будут потрачены впустую.
- Неуспех в результативности обучения сотрудников перекладывается обычно на плечи учебного центра, что еще больше отдаляет нас от правильных решений.
- Обученный и не добившийся больших результатов персонал теряет веру в компанию.
Последние публикации
Сдельная оплата труда создает для шахтеров экономические стимулы пренебрегать требованиями безопасности.
В проектах изменений (трансформаций) бизнеса содержание проекта неизвестно. На старте никто не скажет наверняка "что менять" и "на что менять". Значит, и ответ на вопрос «как обеспечить изменения» имеет огромный риск быть неверным.