Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Бережливое мышление основывается на нескольких мыслях, следующих из элементарного здравого смысла. Основная мысль такая: на любом предприятии, в любой деятельности есть ПОТЕРИ (на японском языке звучит как МУДА). Муда — это действия, которые не ведут к созданию ценности для клиента, он не будет за нее платить, если он ее увидит в смете.
Так вот, чтобы повышать конкурентоспособность, предприятие должно исключать ПОТЕРИ из своей деятельности. Можно, конечно не исключать, но рано или поздно исключат конкуренты. У них появится возможность снизить цены, и твоя услуга станет нерентабельной. Работать в таком ключе мир научила Тойота. И теперь ВСЯ автомобильная промышленность мира работает так (Автоваз, Уралаз и Камаз тоже уже внедряет бережливое производство). За ними — авиационная, лучшие предприятия машиностроения и т.д.
Нужно ли нам исключать ПОТЕРИ из своей деятельности? Может быть их у нас и нет вовсе? Мы же профессионалы. Как бы не так.
Пример 1. Разработка сайта
На этапе программирования выясняется, что запланированных 15 дней недостаточно, и надо 20 дней. Затем в процессе сдачи сайта находится ошибка (брак — один из видов потерь), и тратится еще 5 дней на перепрограммирование. В результате запланированная прибыль ушла на оплату работы программиста. Прибыль равна нулю. И это еще хорошо — иногда она бывает и отрицательной.
В этом примере кроме собственно брака программирования налицо еще и брак планирования работ. Откуда он возникает? Да просто мы не умеем оценивать продолжительность различного рода работ! А почему? Потому что у нас нет записей — сколько подобная работа занимала ранее. Ведь программирование может быть разбито на программирование отдельных модулей, и некоторые из модулей есть практически в каждом сайте (продукция, контакты, о компании и т.д.). Время программирования для них у нас уже должно быть известно. Но если не замерять и не записывать это время, наш предыдущий опыт бесполезен при планировании. И мы ошибаемся вновь и вновь. Несем потери.
Пример 2. Создание рассылки ГК АРБ
На этапе создания шаблона для рассылки дается задание программисту. Он для решения задачи использует так называемую таблицу стилей. В процессе тестирования выясняется, что программа рассылки сайта mail.ru как то воздействует на таблицу стилей и в результате в некоторых браузерах наша рассылка отображается неправильно. Программиста заставляют переписать шаблон рассылки. Он переписывает. Но результат тот же. Потеряна куча времени (недели две–три). Запланированный старт рассылки отодвигается (вид потерь — ожидание). Маркетологи к запланированному сроку уже сделали исследование по ценам, и оно устарело (вид потерь — перепроизводство). Тут о проблеме узнает руководитель отдела Интернет маркетинга. И сразу вспоминает, что такую проблему мы уже не раз решали. Решение простое: шаблон рассылки надо делать без всяких стилей, тупо в HTML. Перепрограммирование заняло пару часов.
Сколько мы на этом потеряли? Никто не считал, потому что нет учета времени. Записано ли у нас где–то теперь, кроме голов некоторых участников процесса, как именно в следующий раз надо делать шаблон рассылки? НЕТ! А почему? Потому что нет учета работ, нет общей базы знания работ. Если отнести время, за которое вся работа была сделана, ко всему времени, которое она делалась, получится 5%. Это признак суперпрофессионализма (5% времени дает 100% результата)? Нет, это крайне непрофессионально.
Пример 3. Набирается курс обучения менеджеров
Назначается срок начала обучения. Срок наступает, а курс не набран. Начинать его — значит работать в убыток. Принимается решение — отменить курс (вид потерь – излишние запасы — оплачено время менеджеров, набиравших курс, аренда помещений, телефонная связь, а результатов нет). Для анализа ситуации и исключения ее повторения нужно знать — сколько собственно времени уходит у отдельного менеджера на набор слушателей. Это очевидно. Но такой информации в готовом виде нет. Приходится опять использовать принцип 3П (пол — палец — потолок). И опять ошибаться.
Пример 4. Любой проект по внедрению СМК (как впрочем, и маркетинговых исследований, и BTL)
НИКТО понятия не имеет — сколько именно временных затрат нужно, чтобы выполнить эту работу. Где та грань затрат по времени, по достижению которой надо бить тревогу? Соответственно никому и в голову не приходит — а можно как то тратить время специалистов более эффективно? А если и придет такая мысль — анализировать то нечего!
Пример 5. Собственные интернет-проекты
Просто кладезь незавершенного производства. Новый редизайн проекта «Бизнес Образование России», например, требует одну–две недели работы программиста для ввода его в действие. При этом вложено месяцы проектировщиков и месяцы программистов. Точнее никто не считал. Весь этот труд заморожен в незавершенке. Потери — просто страшно подумать какие! Но посчитать их пока невозможно.
Есть еще вопросы по необходимости учета времени?
Последние публикации
Сегодня запуск собственной рекламной кампании не столь сложен, во многом благодаря таким инструментам, как Facebook Pixel.
Обычно мы для упрощения управления предприятием делим его на части: отделы, цеха. Их руководители отвечают за локальные показатели. Это не системный подход.
В проектах изменений (трансформаций) бизнеса содержание проекта неизвестно. На старте никто не скажет наверняка "что менять" и "на что менять". Значит, и ответ на вопрос «как обеспечить изменения» имеет огромный риск быть неверным.