Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
«В Японии дисциплинированность является чертой национального характера. Если же, как у нас сплошь и рядом бывает на предприятиях, любое начинание руководства подвергается огульной критике рабочих и просто саботируется, то о какой успешной реализации даже самых лучших систем можно говорить?».
Это цитата из колонки главного редактора «Вестника Лин» Эрнеста Башкардина. И так считают некоторые руководители российских предприятий. Не уверен, что дисциплинированность может быть чертой национального характера. Люди есть люди, и лень должна быть свойственна всем. Но речь не об японцах. Речь о нас. У нас дисциплинированность точно не черта характера. Как свидетельство отсутствия дисциплины, Эрнест сетует на огульную критику любых начинаний со стороны рабочих.
Но где вы ее встречали, эту критику? По моему опыту, никакой критики от рабочих не дождешься. А саботаж, как правило идет не со стороны рабочих, а со стороны мастеров, то есть от руководства. Надо предпринимать немалые усилия, чтобы услышать какие то возражения, предложения и тем более критику. Люди либо боятся, либо не верят, что что-то поменяется. Дедушка Деминг учил, что людей нужно не заставлять, а ВОВЛЕКАТЬ в изменения. Для этого сначала их надо ОБУЧАТЬ, рассказывать и демонстрировать результаты при лучшей организации труда. А чтобы они получили возможность критиковать, то есть вносить свой вклад в улучшение сегодняшней системы управления производством, нужно снять все страхи, которые у них есть (лишение премии, наказание рублем за брак, увольнение за критику и т.д.). И как только вы получите мало-мальски заслуживающее предложение от рабочего, реализуйте его НЕМЕДЛЕННО! НАГРАДИТЕ, отметьте, отпразднуйте!
Продемонстрируйте, что вам действительно нужны эти предложения, что вы их цените. Пусть рабочие (персонал) сами обсуждают на первом этапе все предложения и критику. Пусть они решают, что заслуживает внедрения, а что нет. Тогда они сами будут пресекать нездоровую критику. Необходимо добиваться того, чтобы рабочий ГОРДИЛСЯ своим трудом, а не боялся наказания. Как часто менеджмент ставит себе такие цели? Так что, на мой взгляд, дело не в рабочих, не в персонале. Дело в руководителях, в системе управления производством. Есть ли у руководителя такая система? Как она учитывает опыт лидеров бизнеса, у которых производительность в 4 раза выше? А ведь в основе их управления — не насаждение дисциплины, а самодисциплина на основе вовлечения персонала в изменения.
Персонал безынициативен, безответственен и сопротивляется новому?
Развитие организации или бизнеса связано с тем, как в компании делаются дела и как в компании мыслят. То есть с культурой. Можно сказать, что культура – это операционная система бизнеса. Если операционная система устарела или дает сбои, бизнес будет тормозить в своем развитии. Если в компании внедряются какие-то новые подходы (программное приложение), а культура (операционная система) ему не соответствует, новые подходы могут «не взлететь». Мы занимаемся развитием организационной культуры.
УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ
Последние публикации
Сдельная оплата труда создает для шахтеров экономические стимулы пренебрегать требованиями безопасности.
В проектах изменений (трансформаций) бизнеса содержание проекта неизвестно. На старте никто не скажет наверняка "что менять" и "на что менять". Значит, и ответ на вопрос «как обеспечить изменения» имеет огромный риск быть неверным.