Кейс КХ Волкова

Кейс КХ Волкова

Информация о компании

«Крестьянское хозяйство А.П. Волкова» — это один из лидеров пищевого производства в Кемеровской области, пионер использования таких инструментов, как ХААСП и бережливое производство.

Холдинг включает в себя:

  • птицефабрику г. Новокузнецк;
  • мясокомбинат (г. Заринск);
  • мясо-колбасное производство — около 400 SKU (г. Кемерово);
  • логистический распределительный центр;
  • сеть фирменных розничных магазинов (около 70 точек).

Первоначальное обращение компании было связано с необходимостью освоить подходы теории ограничений. Были проведены обучающие семинары по мыслительным инструментам ТОС, по финансовому менеджменту, управлению запасами, управлению производством и управлению проектами. Затем было решено проверить на практике инструменты ТОС для нахождения решения. В то время основная проблема, волновавшая менеджмент – сокращение продаж и доли рынка.

В ходе совместной работы с сотрудниками предприятия был сформулирован управленческий конфликт, не позволяющий предприятию улучшать результативность. Он заключался в конфликте между действиями, направленными на сокращение затрат и действиями, направленными на увеличение продаж. Этот конфликт приводил к большому количеству последствий, связанных с приобретением новых технологий, к использованию транспорта и к правилам работы с торговлей. В частности, предприятие не забирало свои изделия из торговли при выходе срока годности и перекладывало заботу об этом на торговлю. Это приводило к очевидному следствию — сокращению заказа продукции со стороны торговли и к падению объема продаж.

Убеждение, составлявшее часть культуры компании и ведущее к снижению результативности, было «любое решение, увеличивающее затраты – плохое решение». По результатам проведенной стратегической сессии было принято решение отказаться от этого убеждения и более тщательно анализировать финансовые последствия любого решения. Продажи после такого решения и особенно в результате того, что продукция стала забираться из торговли при выходе срока годности, значительно возросли.

Разработка предложения ценности

На следующем этапе работ было решено разработать предложение ценности для торговых предприятий. Были выявлены нежелательные явления и корневые конфликты у основных потребителей продукции в каждом из четырех секторов рынка: сети, дистрибьюторы, традиционная розница, HoReCa. Затем на их основе были разработаны четыре предложения ценности. Это взаимовыгодные решения, и они приводят к росту прибыли как КХ Волкова, так и их клиентов, потому что позволяют им обеспечить необходимые условия для успешного ведения бизнеса. Например, для традиционной розницы предложение ценности звучит так:

  1. Мы гарантируем доставку продукции своевременно и в полном объеме.
  2. Вы будете платить только за проданный товар.
  3. Мы будем мониторить ассортимент товаров, которые у Вас продаются.
  4. Если мы ошиблись и у Вас что-то не продалось, мы заберем всю просроченную продукцию.
  5. Мы сами будем формировать заявки.
  6. Мы организуем мерчандайзинг своими силами.
  7. Мы расскажем Вам о нашей продукции и научим ее продавать.

Обучение супервайзеров

Продажа обновленного предложения ценности проходила непросто. Часть клиентов его не воспринимала, т.к. оно слишком радикально отличалось от всех предложений конкурентов. Другая часть проявляла интерес к выгодным условиям сотрудничества, но боялась, что в процессе работы обязательства не будут выполняться. Поэтому консультанты разработали технологию продажи предложения ценности и провели цикл тренингов для торговых представителей и супервайзеров КХ Волкова.

Изменение операционной деятельности

Решение по продажам предполагало отказ от прогнозирования продаж и переход на пополнение складов и торговых точек на основе реального потребления. Такой подход подразумевает сокращение времени пополнения, чему ранее не уделялось должного внимания. Уже в ходе рабочей сессии были предприняты некоторые шаги, которые позволили значительно снизить время производственного цикла. Далее, при внимательном рассмотрении, коллективу предприятия удалось добиться еще больших результатов.

Например, на производстве колбасной продукции работа по заявке продолжалась почти 40 часов: если начиналась утром в понедельник, то сдача продукции на склад происходила в ночь со вторника на среду. После внедрения нового подхода предприятие стало производить всю вареную продукцию в одну дневную смену: утром начали производить, вечером сдали на склад готовой продукции. Это привело к уменьшению количества готовой продукции в распределительном центре с 80-100 тонн до 40-50 тонн в сутки.

Результаты работы

В конечном счете, время производственного цикла в целом по холдингу было снижено с 46 до 27 часов. Как следствие, запас на складе готовой продукции уменьшился с 2,5 до 1,5 дней. Одновременно вырос уровень выполнения заявок от клиентов – до 98% от общего объема заявок, и было уменьшено до 0,5% количество возвратов продукции от клиентов и со склада (нормальным в отрасли считается уровень 2%).

Калина-Малина

Навыки отказа от устаревших убеждений, способность разработать прорывное решение очень помогли Анатолию Волкову и его сыну Артему Волкову реализовать давнишнюю отцовскую мечту – создать кооперацию кузбасских фермерских хозяйств под брендом «Калина-Малина».

«Сегодня «Калина-Малина» рушит все стереотипы привычных торговых сетей. Она объединяет единой системой менеджмента более 50 мелких сибирских фермеров и сельхозпроизводителей, продает натуральные скоропортящиеся продукты и позволяет производителю устанавливать за свой продукт ту цену, которую он считает справедливой». (Бизнес-журнал «Капитал»)

Пять лет спустя, 2019 год

Все это время компания динамично развивалась. В конце концов пришло понимание, что темпы развитие неудовлетворительные. Встали вопросы о изменении культуры, о вовлечении персонала в совершенствование компании. И снова совместный с персоналом анализ ситуации на предприятии. Основными убеждениями, которые мешали теперь предприятию в дальнейшем развитии, были убеждения, связанные с мотивацией персонала, например: «Решение принимать здесь и сейчас, а оценка будет по результатам», «Не каждый человек готов брать на себя ответственность», «Персонал боится, что накажут за списание (оценка, рейтинг)».

Для снятия конфликта было принято решение отказаться от индивидуального материального стимулирования, отказаться от системы «рациональная модель трудовых отношений», связывающей оценки персонала с заработной платой, перейти на окладно - премиальную форму оплаты и на командные методы организации труда. В настоящее время идет переходный процесс. Коллективом принята новая цель и принципы работы, осваиваются метода самоорганизации.

< Вернуться к списку кейсов

 

Поделиться:

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться